Blue ocean strategy (Expanded edition) 藍海策略(增訂版)

a1500631
本書最主要的目的，就是讓創造藍海變成一種可重複的有系統步驟，並協助改變企業運作的型態。

注：未知的市場空間，何嘗不是＂從０到１＂裡頭說的＂秘密＂？

紅海代表所有現存產業，也是已知的市場空間；藍海意指所有目前看不到的產業，是未知的市場空間。
藍海無所不在
- 想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企業必須停止競爭。
- 大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來；由於藍海的遊戲規則尚未成形，因此無從競爭。
- 市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣或衰退，品牌特色的建立化愈來愈困難。
- 研究藍海如何開發並維特優異績效的正確分析單位，不是公司或企業，而是＂策略行動＂（strategic move）。
- ＂價值創新＂（value innovation）是聚焦於為顧客和公司創價值躍進（leap of value），進而開啟無人競爭的市場空間，正是藍海策略的基石。
- 企圖創造藍海的人，是同時追求差異化和低成本；這種觀念能打破＂價值／成本＂抵換原則，開拓出新市場空間。
藍海策略的八項原則：
- 擬定原則
  - 重建市場邊界（減少搜尋風險search risk）
  - 聚焦願景而非數字（減少計畫風險planning risk）
  - 超越現有需求（減少規模風險scale risk）
  - 建立正確策略次序（減少經營模式風險business model risk）
- 執行原則
  - 克服重大組織障礙（減少組織風險organizational risk）
  - 結合策略與執行（減少管理風險management risk）
  - 讓策略主張一致化（減少持久性風險sustainability risk）
  - 更新藍海（減少更新風險renewal risk）
策略草圖（strategy canvas）
- 提供診斷及行動架構
- 掌握已知市場空間的競爭態勢，讓你了解當前市場的競爭重點，業者目前在產品，服務與供應方面的競爭因素，以及顧客從市場的現有競爭中得到什麼。
- 價值曲線是策略草圖的基本元素，也是用圖形描繪一家公司在該行業中各種競爭因素的相對表現。
- 價值曲線重疊：紅海企業
- 價值曲線過高：事倍功半
一旦把策略焦點轉移到另類選擇，你會對如何重新定義產業問題有了全新認識，並藉此重建買方價值。
四項行動架構（four actions framework）
- 消去（eliminate）：哪些產業內習以為常的因素應予消除？
- 降低（reduce）：哪些因素應降低至遠低於產業標準？
- 提昇（raise）：哪些因素應拉高到遠超過產業的標準？
- 創造（create）：應創造哪些產業從未提供的因素？
前兩個問題讓你體認到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響。後面兩個問題有助於思考如何提昇買方價值及創造新需求。
能夠發揮作用的藍海策略，應有三種互補特質：焦點明確，獨樹一幟，畫龍點睛的標語。
為了創新價值，企業不能光注意哪些因素需要提升，創造，還必須決定哪些應消除或降低，才能與同業區隔。
重建市場邊界
- 六大途徑架構（six paths framework）：六種重建市場邊界的基本途徑
- 途徑一：跨足另類產業
  - 另類（alternative）遠比替代（substitute）廣泛；＂另類＂還包括了功能形式不同，但目的相同的產品或服務。
  - 價值創新的機會往往來自各種另類產業的相鄰空間，然而專業期刊，商展，消費者評鑑報告卻常強化各產業間的壁壘。
  - 你的產業有哪些另類選擇？顧客對這些選擇進行取拾的原因何在？只要全心加強顧客據以對各種另類行業做選擇的重要因，並消去或減少其他變數，你也可以創造出新的市場空間並開發藍海。
- 途徑二：探討策略群組
  - 所謂策略群組，是指在產業中採行相同策略的公司；通常根據＂價格＂和＂績效＂劃分。
  - 你的產業有哪些策略群組？顧客決定他要＂講究＂還是＂將就＂的因素是什麼？
- 途徑三：破解顧客鏈
  - 直接或間接牽涉購買決策的，往往是一條顧客鏈；包括採購者，使用者，影響者。
  - 每個行業都會認定某些人應該成為鎖定的顧客群。公司只要對這些傳統定義提出質疑，經常能夠看到開啟全新價值的途徑。
  - 你那一行顧客鏈是什麼樣子？這個產業通常鎖定哪一個顧客群組？如果轉變產業的顧客群，可以用什麼方式開啟新的價值？
- 途徑四：互補產品與服務
  - 互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值；關鍵在於，應如何定義買方選擇產品或服務時，心中期待的整體解決方案。
  - 你的產品或服務的整個使用流程如何？在使用之前，使用過程，使用過後有哪些情況？你能否指出痛點所在？如何經由互補產品或服務消除這些麻煩？
- 途徑五：理性訴求vs感性訴求
  - 功能定位的產業如果增加產品的感性因素，往往能夠為原有商品注入新生，刺激新的需求。
  - 你的產業競爭是依據功能訴求還是感性訴求？如果根據感性訴求，你可以消除哪些因素，使它走向功能定位？如果你的根據功能一較高下，你還能增加哪些因素，將它推向感性定位？
- 途徑六：看見未來趨勢
  - 我們談的不是預測未來，因為未來是不可能預知的。相反的，我們是指從當前觀察到的趨勢發掘商業契機。
  - 有哪些趨勢很可能對你的行業造成衝擊，無法扭轉，而且正以明確軌跡演進？這些趨勢會如何衝擊你的行業？面對這種情勢，你可以用什麼方式為顧客開啟前所未有的用途？
聚焦願景而非數字
- 藍海策略的第二個原則：聚焦願景而非數字。計畫風險可因此減少，只要遵循策略草圖就能發展明確策略。
- 視覺化策略的四個步驟：眼見為憑，觀察入微，策略比稿，視覺溝通
- 步驟一：眼見為憑
  - 描繪出自己目前的策略框架，把本身業務與競爭對手比較
  - 看看你的策略有哪些地方需要改變
- 步驟二：觀察入微
  - 實地探討創造藍色海洋的六個途徑
  - 觀察另類產品和服務的獨特優勢
  - 看看你有哪些因素應該消除，創造或改變
- 步驟三：策略比稿
  - 根據實地觀察的心得，描繪＂未來＂策略框架
  - 對擬定的替代策略框架，向顧客，競爭對手的顧客和非顧客尋求意見
  - 根據這些回饋，擬定最好的未來策略
- 步驟四：視覺溝通
  - 在一張紙上把以前和未來的策略組合描繪出來，顯示兩者的明確差別，並分發給員工參考
  - 只支持能讓公司縮小差距，以實驗新策略的計畫和作業行動
- 許多企業主管承認，追求藍海要靠領導人的決心，甚至是眼前出現嚴重危機，變革才可望落實。
- 偉大的策略眼光，來自實地了解作業情況，並向現有競爭疆界挑戰的結果。
- 我們舉出的創造藍海的公司，都是本行的先驅。它們未必發長出新的科技，只是把它們向顧客提供的價值推向新的疆界。
- 如果現行業務和預計業務絕大多數是安定者，公司未來的成長曲線就很低，而且常深陷於紅海競爭，必須推動價值創新。
超越現有需求
- 企業不能再專注於顧客的差異性，而是要奠基於顧客價值的強大共通性（commonality），才能開發出新顧客群。
- 三個層次的非顧客
  - 第一層：＂即將成為＂非顧客（soon-to-be-noncustomer），位於你的市場邊緣，隨時準備離去。
  - 第二層：＂態度抗拒＂的非顧客（refusing noncustomer），刻意不選擇你的市場。
  - 第三層，＂未經開發＂的非顧客（unexplored noncustomer），位於遠離你的市場以外的其他市場。
- 第一層非顧客是將就使用現有市場產品。要是有更好的替代品，他們會立即轉向。
- 即將成為非顧客的人如果增加，市場就會陷於沉滯並難有成長。但是，第一層非顧客蘊含的卻是正待開發的龐大需求。非顧客通常比那些安於現狀的顧客，更能為藍海的開啟和擴大提供重要訊息。研擬未來的策略時，應該先超越現有需求，設法吸引非顧客，掌握反區隔化的機會。
建立正確策略次序
- 藍海策略的次序
  1. 買方效益（buyer utility）：你的業務構想具備獨到的買方效益嗎？
  2. 售價（strategic price）：你的售價讓廣大顧客負擔得起嗎？
  3. 成本（cost）：你能用策略定價達到目標成本以賺錢嗎？
  4. 推行：落實你的業務構想會碰到哪些阻力？你是否一開始就設法因應？
- 買方效益
  - 正確策略程序的第一步，就是確定買方效益。你有沒有讓顧客自覺非買不可的理由？
  - 由於藍海策略全盤脫離紅海紅的競爭思維，一開始就解決推行阻力也成了關鍵。
  - 新科技要是不能讓顧客的生活更簡便，或是更炫更有趣，就不可能吸引廣大群眾。所以，價值創新未必是科技創新。
  - 買方經驗週期的六個階段：採購，交貨，使用，輔助，維，拋棄
  - 六種效益槓桿：顧客生產力，簡單，便利，風險，樂趣和形象，環保
  - 從顧客和非顧客的整體買方經驗週期切入，產品效益最大的障礙在哪裡？你的產品能否有效消除這些障礙？如果不能，這種產品很可能是為創新而創新，或只是對現有產品略加修改。如果企業產品能通過這項檢測，就可以進入下一個步驟。
- 售價
  - 一開始就知道哪個價位能迅速吸引最多目標顧客，已經愈來愈重要。
  - 知識密集產品的興起，產生了可能遭到模仿的問題；因為創新的成本已被吸收，跟進者可以坐享其成。
  - 產品價位是否從一開始，就可以吸引龐大的目標顧客群？一旦產品結合獨特效益與策略定價，別人就很難跟進模仿。
  - 尋找正確價位：
    - 步驟一：確定大眾價格帶
    - 步驟二：在大價格帶裡訂出標準
- 成本
  - 一定得用價位扣除預計利潤來推算成本，不能用成本加上利潤來訂定價位，才能創造對手難以趕上的成本結構。
  - 企業要達到目標成本，可以採取三個槓桿：簡化作業並引進成本創新措施，結盟合作，改變價格模式（創新定價）。
- 推行
  - 新構想付諸實施前，應該先克服來自員工，企業夥伴和一般大眾的恐懼和疑慮。
克服重大組織障礙
- 實行藍海策略時，需要推翻現狀的幅度通常超越紅海策略；而在價值曲線採取較低成本也背離過去認知，因此較難推動。
- 四大組織障礙：
  - 認知障礙：組織膠著於現狀
  - 資源限制：資源有限
  - 欠缺動機：員工士氣低落
  - 政治角力：強勢既得利益團體的抵制
- 引爆點領導（tipping point leadership）的原理在於，每一個組織裡，都有一些人物，行為和活動，對企業績效具有扭轉乾坤的影響力。
- 認知障礙
  - 數字是可以操弄的。目標若是過度誇大，等於鼓勵員工在預算編製過程做手腳，造成各部門的猜忌和敵對。
  - 面對惡劣現實：數字是可以辯駁的，也無法啟發人心，可是直接面對差勁的績效，會讓人感到震撼，無法推卸，並以行動加以改變。
  - 傾聽顧客的不滿：要克服認知障礙，不僅要讓經理人走出辦公室，實地視察，也必須讓他們親自聆聽顧客抱怨，而非仰賴市場調查。
- 資源限制
  - 把資源轉向熱點：引爆點領導人不會只顧著爭取更多資源，而是致力於加強現有資源的價值。
  - 交換資源：除了調整內部現有資源的配置重點，引爆點領導人也會有技巧地把不需要的資源，拿來交換需要的資源。
- 欠缺動機
  - 新策略要化為行動，眾人不僅必須讓體認到需要採取什麼行動，也必須以持久而有意義的方式推動目標。
  - 擒賊先擒王，魚缸管理法，化整為零
  - 所謂公平程序意指，讓相關人員參與決策，向他們說明組織做決定的根據，以及升遷的依據，並對績效訂定明確目標。
- 政治角力
  - 不要孤軍奮戰，盡力爭取更高層和更廣泛的支持聲浪。辨認敵友，不要理會中間分子，並試圖為盟友的對手創造雙贏。
  - 要贏過你的敵手或惡魔，關鍵在於掌握他們所有可能的攻擊角度，並根據無可辯駁的事實和理由反擊。
結合策略與執行
- 企業一開始就必須結合策略與執行，建立各級員工的信任和使命感，達成自動合作。
- 擬定策略時，如果能顧及公平程序，大家便能信賴作業環境的公平，自動自發合作，執行根據程序所擬定的策略決定。
- 參與，解釋，期望透明化這三個標準共同形成公平程序的判斷依據，要是缺少三者中任何一項，都不可能產生公平程序。
- 員工即使不喜歡公司的決定，但他們要是覺得受到公平對待，就會願意執行新的生產程序，這正是新策略的成敗關鍵。
- 只要落實公平程序，最糟的員工也能變成最好的合作夥伴；因為他們的信任由此建立，所以自願執行最困難的策略轉變。
- 個人的知性價值受到認同時，會欒意分享自己的知識；他們也不希望辜負別人的期許，因此願意主動分享意見。
- 員工的使命感，信任和自動自發，能讓公司以超乎尋常的速度，品質和一貫性，以低廉成本迅速執行並落實策略變革。
- 在這個相互依存度愈來愈高的世界裡，外部利害關係人也在許多企業的成功中扮演關鍵的角色。
讓策略主張一致化
- 成功的策略有三種不可或缺的主張：
  - 價值主張：買方從售價減去他們支付的價格後得到的效用
  - 利潤主張：企業從售價減去他們生產與遞送成本後產生的收入
  - 人員主張：對需要支持與執行策略的人員提供正向原動力與誘因
- 如果策略不能讓三種主張兼備並協調一致，通常會以短暫的成功或失敗告終。
- 當三種策略主張同時追求產品差異化與低成本，企業就可以藉此達到高績效。
- 三種主張環繞著產品差異化與低成本時，來自其中一種主張的關鍵因素通常會支撐並加強另外兩種主張。
- 如果沒有適當地一致化，即使是一個強而有力的藍海策略理念，加上住入市場時讓人印象深刻，吸引力可能仍然無法持續。
更新藍海
- 挾帶大量模仿障礙的藍海策略可以有效延長持久性。這些障礙從一致化，認知，組織性，品牌，到經濟與法律障礙不等。
- 一致化障礙
  - 三種策略主張（價值，利潤，人員）的一致化，整合成一種環繞產品差異化與低成本的體系，進而建立持久性，形成強大的模仿障礙。
- 認知與組織性障礙
  - 依據公司傳統的策略邏輯，價值創新看起來不合理。
  - 模仿通常需要大幅度相織性的改變。
- 品牌障礙
  - 藍海策略可能與其他公司的品牌形象有所衝突。
  - 價值創新的公司贏得品牌口碑與忠實顧客，傾向避開模仿者。
- 經濟與法律障礙
  - 市場規模不足以支持第二家競爭對手，因而形成天然的獨佔性。
  - 龐大交易量帶來快速的成本優勢，阻擋模仿者進入市場。
  - 網路的外部性阻擋模仿者。
  - 專利權或法律許可阻擋模仿者。
- salesforce.com在其他公司的價值曲線開始接近時，會再度進行價值創新，因而屢次擊敗競爭對手。
- 在任何特定時點都有同時在藍海與紅海游泳的必要，才能在公司層級的兩個海洋中成功。
避免紅海陷阱
- 人們的思考模式受到過去的背景與知識影響，經常會用舊有觀念去詮釋藍海策略，一不小心就落入紅海的陷阱裡。
- 一：認為藍海策略是顧客導向的策略
- 二：認為開創藍海必須在核心產業外冒險
- 三：認為藍海策略與科技創新有關
  - 買方喜愛這些藍海產品並不是因為產品本身涉及最尖端的科技，而是因為它們讓科技從買方的心裡消失無蹤。
- 四：認為開創藍海必須第一個進入市場
  - 藍海策略不在於第一個進入市場，確切來說應該是第一個正確將創新與價值連結的企業。
- 五：認為藍海策略等於差異化策略
  - 當企業錯誤假定藍海策略與產品差異化策略相同時，他們通常錯過藍海策略可以二者兼得。
- 六：認為藍海策略等於低成本策略
- 七：認為藍海策略與創新相同
- 八：認為藍海策略是行銷理論或利基策略
- 九：認為藍海策略視競爭為壞事
- 十：認為藍海策略與創造性破壞或中斷相同
  - 藍海策略是個較廣闊的觀念，超越創造性破壞，而且接納非破壞性的創造，這點是藍海策略首要強調之處。